- 18 de Março, 2021
- Posted by: Filipa Ferreira
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Neste último ano, a pandemia levou muitas empresas ao limite das suas capacidades e, em muitos casos, à insolvência. Com uma forte pressão sobre as operações, cadeias de abastecimentos e procura, os seus processos entraram em colapso e muitas vezes as tentativas de alavancar o trabalho de equipa infrutífera.
No entanto, e ao contrário de todas as expectativas, muitos CEO’s referem que as suas organizações funcionaram melhor durante a crise. Ao verem a empresa numa situação difícil, os colaboradores uniram-se desenvolveram novas capacidades.
Claro que trabalhar constantemente em crise não é sustentável nem irá acontecer para sempre. Por isso muitos empresários e gestores questionam-se agora como podem manter o ímpeto pós-crise e garantir que as suas organizações sejam adaptativas no futuro.
O desafio está em conseguir estar num estado permanente de adaptabilidade. Todos os gestores e empresários sabem que a sua empresa precisa de se adaptar para sobreviver a longo prazo. No entanto, a verdadeira questão não é conseguir transformar com sucesso a organização uma vez e numa perspetiva – mas sim conseguir adaptar e transformar o DNA da empresa, desenvolver um mecanismo para lidar com qualquer crise que apareça, seja ela financeira, tecnológica, ambiental ou de saúde pública.
A pandemia mostrou claramente a necessidade de as empresas serem adaptativas, mas mesmo antes de 2020 as empresas tiveram de lidar e gerir várias crises. Na verdade, a maioria dos empresários e gestores sente que esteve nas últimas duas décadas num estado de constante “transformação”, e muitos já estão cansados de se sentir nesse estado.
O problema é que apesar da energia que os empresários e gestores colocam na empresa, a maioria das tentativas de a torna adaptativa não deu quaisquer resultados. Gradualmente, a transformação perdeu força.
Qual era o problema da abordagem antiga? Os empresários e gestores estavam a tentar fazer tudo e a gastar muita energia na direção errada. E, muito usualmente, os problemas complexos não requerem soluções complexas.
A abordagem “menos é mais”
Essa técnica difere radicalmente da tradicional. As organizações tradicionais foram projetadas para ambientes de mercado estáveis e geralmente vêm com um legado pesado de processos administrativos complexos. A abordagem era impor mais regras e controlos mais rígidos top down. Isso torna as organizações claramente inflexíveis e difíceis de transformar.
Os controlos mais rígidos geralmente sufocam a organização. O que a administração deve fazer é reduzir o controlo e dar à organização a liberdade que ela precisa para trabalhar com eficácia. A ideia é que a administração deve se focar em definir o que deseja alcançar e deixar que a organização se concentre em como fazê-lo. Esse processo de redução do controlo – sem deixar a empresa cair no caos – pode ser complicado e precisa ser baseado num conjunto claro de princípios, princípios esses que ciência nos dá.
Esta abordagem é inspirada na teoria da complexidade, onde um dos conceitos-chave é “emergência”: a ideia de que a complexidade surge da simplicidade e que as pequenas coisas formam grandes coisas com propriedades diferentes da soma das suas partes quando interagem como parte de um todo. Apenas alguns princípios simples permitem que se construam sistemas onde a adaptabilidade deriva de conhecimentos locais. Noutras palavras, os desafios podem ser grandes, mas as soluções geralmente são simples.
Temos muitos exemplos desses na natureza. Por exemplo, as formigas constroem pontes “vivas” para procurar comida e constroem colónias semelhantes a megacidades para se protegerem coletivamente contra ameaças. Se a colónia for inundada, por exemplo, as formigas usam o seu corpo para tapar buracos.
Princípios de Desenho da Adaptabilidade
Os empresários e gestores podem-se inspirar nesses princípios, que o que fazem é traduzir o conceito de “emergência” para a linguagem das empresas:
- Focar no objetivo. Defina o propósito da transformação, especifique as metas, as prioridades, as regras e os limites. Forneça depois feedback contínuo sobre se as ações individuais estão a contribuir positivamente para o objetivo comum.
- Nomear responsáveis. Escolha “pilotos” e “co-pilotos” que assumem a propriedade do início ao fim da sua área de intervenção. Torne as equipas flexíveis, diversificadas e multifuncionais para evitar silos organizacionais.
- Teste, não adivinhe. Faça experiências reais em vez de confiar nas chamadas “opiniões de especialistas”. Use os resultados dessas experiências para projetar soluções mensuráveis.
- Provoque colisões. Encoraje as interações entre os colaboradores da organização, planeadas e/ou aleatórias. Incentive as pessoas a trocar ideias e experiências. A rede de contactos é uma ótima base para a tomada de decisões e alcançar um propósito comum.
Seguir estes princípios pode ajudar os empresários e gestores a construir uma organização que seja capaz de aprender bottom up, usando o conhecimento dos seus próprios colaboradores.
O papel dos empresários e gestores de topo numa organização adaptativa
Em organizações tradicionais, especialmente nas grandes, as pessoas no topo focam-se em tomar decisões operacionais. Em organizações adaptativas, o líder foca-se em criar o ambiente certo. Eles precisam confiar nas suas equipas, perder gradualmente o controlo sobre as rédeas (de forma controlada), para serem recompensados com soluções inovadoras que surgirão da própria organização.
Como pode saber se se está a envolver demasiado nos detalhes das operações? Conte o número de decisões que toma num dia. Se está constantemente a tomar decisões é provável que não esteja a dar à sua empresa a liberdade de que ela precisa para se auto-organizar e o que pode fazer de mais eficaz é reduzir o número de decisões que precisa de tomar por dia.
Os resultados de fazer menos, não mais, podem surpreendê-lo.
Adaptado de “The Secret of Adaptable Organizations Is Trust”, de Joerg Esser, 15 de março de 2021, em Harvard Business Review
https://hbr.org/2021/03/the-secret-of-adaptable-organizations-is-trust?ab=hero-subleft-3