Criar um Plano de Negócios Pós-Covid

Para se prepararem para um mundo pós-pandémico, as empresas devem tentar perceber como será o comportamento dos seus stakeholders após a pandemia. Alguns comportamentos retornarão ao estado anterior à crise; outros serão transformados; e outros desaparecerão completamente.

As empresas estão agora todas a enfrentar a mesma questão: o que vai acontecer quando a pandemia acabar? Os mercados e produtores de bens de consumo tiveram um aumento inesperado nas vendas: será esse crescimento sustentado? Os hotéis e as companhias aéreas tiveram quedas sem precedentes na procura: os seus negócios algum dia voltarão? Os estúdios, os produtores de jogos e os cinemas precisam de imaginar como é que a pandemia irá afetar permanentemente os hábitos de entretenimento. Quando a pandemia passar, muitas empresas descobrirão que seu modelo de negócios sofreu uma absoluta disrupção.

Na essência, planear um mundo pós-pandêmico significa responder a três perguntas. A primeira é: como é que a sua empresa realmente ganha dinheiro? Muitas empresas não têm tido tempo para articular os seus fatores estratégicos diferenciadores críticos ou mapear como o dinheiro, os bens e as informações fluem desde os seus fornecedores até aos seus consumidores. Em seguida, de quem é que a empresa depende? Defina os seus stakeholders mais importantes e os seus comportamentos que mais afetam o modelo de negócios da empresa. A terceira pergunta crítica – como será o comportamento das pessoas após a pandemia – pode ser mais difícil de responder. Mesmo que a pandemia seja temporária, dura o suficiente para transformar comportamentos temporários em mudanças estruturais. No fim, algumas realidades voltarão a ser como eram, outras serão muito diferentes e outras simplesmente não voltarão. O truque é descobrir qual é qual.

Para ajudar a responder a esta última questão, identificamos três categorias de comportamentos dos stakeholders que deverão ser avaliadas:

• Comportamentos sustentados são atividades que provavelmente retornarão ao estado anterior à pandemia praticamente inalterados. Por exemplo, as pessoas não frequentaram hotéis nos meses seguintes ao 11 de setembro, mas esse comportamento voltou aos níveis anteriores ao 11 de setembro. Os hotéis só precisavam de encontrar maneiras de sobreviver durante esse período;
• Comportamentos transformados são atividades que provavelmente retornarão após a pandemia, embora com mudanças fundamentais. Depois do 11 de setembro, as pessoas deixaram de voar. Quando voltaram a voar, o que se verificou foi a necessidade de protocolos de segurança mais rígidos nos aeroportos. Os aeroportos começaram a fazer investimentos maciços em tecnologia de segurança que antes eram muito mais lentos. Isso teve um grande efeito positivo nos negócios dos fabricantes de sistemas de segurança;
• Comportamentos colapsados ​​são atividades que provavelmente acabarão por completo ou serão substituídas por alternativas. Depois do 11 de setembro, os viajantes deixaram de poder passar no posto de controlo com bebidas. As cafetarias antes dessa zona, de repente, deixaram de ter clientes a comprar café ou água quando chegavam ao aeroporto. Hoje em dia, o número de lojas de bebidas antes dos pontos de controlo é muito mais reduzido.

Como se prevê a mudança de comportamento?

À primeira vista, pode parecer impossível prever como é que os comportamentos mudarão. No entanto, podemos nos basear em décadas de pesquisa sobre hábitos, adoção da tecnologia e economia comportamental para fazer previsões ​​sobre o que acontecerá a seguir. Identificamos quatro fatores que ajudam a avaliar de que forma os comportamentos dos stakeholders podem mudar:

1. Mecânico. O comportamento é um hábito ou sofreu alguma disrupção? Um comportamento fazer parte de uma rotina aumenta a probabilidade desse comportamento continuar. É importante referir que os estudos de formação de hábito sugerem que o tempo gasto num comportamento não é o fator crítico para determinar se ele é adquirido como hábito, mas sim o número de vezes que ele é repetido. Por exemplo, uma empresa de entregas ao domicílio descobriu, após análise dos seus dados operacionais, que eram necessárias quatro entregas para um cliente ficar fidelizado. Concluir três pedidos não era suficiente. E cinco pedidos não significavam uma maior fidelização.

2. Motivadores. Continuar com esse comportamento traz benefícios psicológicos ou financeiros significativos? Por exemplo, ficar em casa durante a pandemia fez-nos aperceber o quanto sentimos falta das outras pessoas. E embora estejamos relutantes em comer em restaurantes agora, os benefícios psicológicos positivos de sair para comer fora com os amigos aumentam a probabilidade de rapidamente querermos voltar a esse hábito. Como se pode imaginar, os estudos psicológicos mostram que as recompensas intrínsecas podem ter muito mais impacto do que um retorno puramente monetário.

3. Pressões. Os seres humanos são animais de “rebanho” e gostam de fazer o que todos os outros do “rebanho” estão a fazer. Por exemplo, se todas as pessoas estão a andar rápido na auto-estrada, tendemos a acelerar também. Isso, claro, muda se virmos a polícia: as pressões sociais dão lugar a uma figura de autoridade. Ao avaliar um comportamento, deve-se verificar quem está a influenciar esse comportamento.

4. Alternativas ao comportamento. As pessoas abandonarão um comportamento se houver uma maneira melhor de o fazer, mas apenas se for fácil de o abandonar. É importante referir que os estudos relativamente à adoção de tecnologias sugerem que para a adoção ser bem sucedida ela já deve estar em uso pelos primeiros usuários. Por exemplo, o Zoom não foi inventado durante a pandemia.

Um por um, observe cada stakeholder e os comportamentos críticos destes que impulsionam a sua empresa. Tem motivos para acreditar que esse comportamento continuará? Ou a sua análise sugere que ele simplesmente pode cair? Nesse caso, é altura de elaborar um plano.

Pode chegar à conclusão que alguns comportamentos são difíceis de prever. Por exemplo, as pessoas irão às lojas fazer compras como uma forma de criar laços com os filhos? As viagens dentro do país aumentarão em popularidade em comparação com as viagens internacionais? Nesses casos, tente pensar no que é que a empresa pode fazer para ter sucesso, não importa se o comportamento se mantém, se se transforma ou se colapsa. Ao construir diferentes cenários e adicionar os comportamentos analisados / observados, pode desenvolver um manual para se adaptar, independentemente do que aconteça.

Ultrapasse as questões existenciais e concentre-se no seu negócio.

O cérebro fica turvo quando lutamos com grandes incertezas. Podemos sentir que é impossível planear o futuro e esquecemos que as coisas podem mudar rapidamente. Neste momento, é fundamental adotar uma mentalidade de aprendizagem e descoberta. Em vez de tentar responder a perguntas que no fundo não são importantes, podemos confiar nas teorias, construídas com base em pesquisas e observações, que mapearam as mudanças de comportamento ao longo de longos períodos de tempo. E podemos construir vários cenários para podermos estar prontos, independentemente do resultado. Com isso, é possível chegar a um plano que pode até levar a uma nova era de crescimento no mundo pós-Covid.

Adaptado de “Creating a Post-Covid Business Plan”, de Dev Patnaik, Michelle Loret de Mola e Brady Bates, de 8 de janeiro de 2021

https://hbr.org/2021/01/creating-a-post-covid-business-plan