- 20 de Maio, 2021
- Posted by: Filipa Ferreira
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Os CEOs raramente ouvem dos consultores a história completa e parecem não saber qual o melhor timing para sair, diz David Fubini. O seu livro, Hidden Truths, oferece histórias e um conhecimento muito útil para os líderes das organizações.
David Fubini nunca foi CEO de uma grande empresa, mas durante a sua carreira de 34 anos como diretor sénior na empresa de consultoria McKinsey, teve amplas oportunidades de trabalhar em estreita colaboração e observar CEOs e líderes de todos os tipos em ação – e analisar por que razão eles tiveram sucesso ou falharam.
Fubini, agora professor da Unidade de Comportamento Organizacional da Harvard Business School, passou para o papel esse conhecimento, junto com uma lista de lições aprendidas com a pesquisa de líderes do passado e do presente, no seu livro Hidden Truths: What Leaders Need to Hear But Are Rarely Told, publicado em Dezembro. O livro é um guia de liderança para navegar numa função que Fubini diz ser diferente de todas as outras.
“As pessoas focam-se ao longo da sua carreira a desenvolver competências funcionais e conhecimento operacional e um histórico de sucesso, para chegar a um ponto em que possam ser líderes de uma empresa”, explica Fubini. “O que é chocante para a maioria é que as competências e a experiência que os levou a essa função não são úteis depois de chegarem lá.”
Os CEOs não apenas têm que se esforçar para aprender como administrar uma empresa numa função solitária no topo, mas também descobrem rapidamente que os colegas de trabalho em que confiaram durante anos não são mais os seus aliados. “Eles não percebem que os líderes têm um relacionamento diferente com seus subordinados, apenas em virtude da hierarquia das organizações”, diz Fubini, que liderou 10 anos o escritório da McKinsey em Boston e também foi cofundador de uma unidade global dentro da empresa que assessorou em fusões de algumas das principais empresas do mundo.
Fubini dá cinco conselhos essenciais para líderes empresariais
- Evite meias-verdades e mal-entendidos
“Quando é consultor de uma empresa, como eu fui durante três décadas”, diz Fubini, “este conselho é sempre relevante. No livro cito um ex-almirante que disse que tinha duas certezas quando entrava num navio de guerra: nunca lhe iriam oferecer café frio e nunca iria ouvir toda a verdade.
As pessoas que estão a assumir uma nova função de liderança terão dificuldades porque só lhes dizem uma parte do que precisam saber. Depois de reconhecer que de facto não é da própria natureza humana contar tudo, tem que ser frontal e pedir: ‘Diz-me o que é que não me está a contar’.
Alguns CEOs também fazem um double-check e não confiam apenas no grupo lhes dá a informação, mas também pedem a mesma informação a outros. Outros vão alguns níveis abaixo na hierarquia e envolvem os diretores de segunda linha, que muitas vezes estão dispostos a ser absolutamente sinceros e até a ter uma compreensão mais profunda do que realmente está a acontecer.”
- Comece a gestão da mudança mudando a gestão
“Há uma enorme criação de valor em mudar a gestão porque isso solta empresas congeladas e traz uma mudança de perspetiva”, diz Fubini. “E, sinceramente, empresa costuma ver com bons olhos a mudança. Existem muitos exemplos em que os novos líderes quando chegam ouvem: Não podemos fazer isso. E porquê? Porque estão presos a um certo status quo.
“Mas normalmente não há tempo para esta mudança – a mudança geralmente é uma questão de velocidade. Às vezes, também existe o receio de mudar a gestão por achar que perderá o conhecimento institucional. Mas a verdade é que o conhecimento institucional não depende das pessoas que reportam diretamente à equipa de gestão sénior. Depende das pessoas abaixo dela.”
- Recompense, e não apenas monetariamente
“O dinheiro é extremamente importante apenas até certo ponto [para os colaboradores], mas a verdadeira motivação vem da ligação emocional que sentem”, afirma Fubini.
“Se eu disser que é altamente respeitado e que seus peers reconhecem o seu trabalho, estou a quebrar barreiras para o sucesso. Isto pode ser feito através de um reconhecimento formal que pode assumir a forma de uma oportunidade de um colaborador trabalhar num projeto importante, ou nomeá-lo como orador para representar a empresa num evento. “Ou pode ser mais informal, dando-lhe reconhecimento num discurso em frente de seus peers ou num e-mail enviado a todos os funcionários. Essas são as pequenas coisas que os líderes devem fazer, mas não fazem o suficiente.”
- Saiba quando sair
“As pessoas sentem sempre que têm mais um bocado a dar”, diz Fubini. “Na verdade, muito poucas pessoas são excecionalmente bem-sucedidas durante um longo período de tempo. Ou seja, é necessário encontrar um ponto de inflexão, de onde possa sair enquanto está no auge, não além dele – e a maioria das pessoas não percebe isso. Os seus legados são aprimorados quando saem numa altura em que as pessoas queriam mais.
- Seja autêntico
“Muitos CEOs acham que precisam desempenhar um papel, como um ator, e sinceramente acho que isso é um sinal de fracasso”, diz Fubini. “Acredito muito que se precisa ter algumas crenças básicas que sejam verdadeiras sobre si próprio e mantê-las.
“É quando se desviam disso e fingem ser outras pessoas que desmoronam.”
Excerto do livro
“Os CEOs podem entrar em um modo de default isolado sem perceber. Por estarem sempre tão ocupados e rodeados de pessoas, parece que estão envolvidos. Da mesma forma, como os CEOs recebem um fluxo de comunicação de uma variedade de fontes, podem não perceber que estão a filtrar informações que não querem ouvir ao intimidar ou ignorar as pessoas. E podem não admitir para si próprios ou para os outros o quão solitário ou mentalmente exaustivo é o trabalho e tentar “resistir”, recusando-se a procurar a ajuda de pessoas em quem confiam.”
Adaptado de “The Hard Truth About Being a CEO”, de Michael Blanding, 12 de maio de 2021, da Harvard Business School Working Knowledge