Como tomar decisões informadas numa transformação

A pandemia COVID-19 continua numa situação preocupante em algumas partes do mundo, mas noutras os impactos mais críticos da crise estão já a passar e as empresas estão (cautelosamente) capazes de se erguer e olhar para o futuro com certo otimismo. A questão que agora se impõe é como é que uma empresa deve agora planear o futuro.

Ter a meta em mente e usar um storyboard ajudam as empresas a terem uma estrutura e tomarem decisões informadas ao longo da mudança.

Um método que se revelou bastante eficaz e de uma forma transversal a todos os setores é o chamado Business Change Storyboard. O storyboard captura as informações necessárias para traçar um caminho a seguir. Ele descreve cada elemento da mudança e explica como se relacionam entre si.

Essa abordagem permite que as organizações tomem decisões informadas antes e durante o processo de mudança. O resultado desejado exigirá várias iniciativas. Essas iniciativas são vertidas num storyboard e a relação entre elas capturada em conjunto com o impacto de cada uma quantificado. Este nível de análise ajuda a explicar a relação entre o resultado desejado e as iniciativas necessárias para o alcançar. O impacto relativo de cada iniciativa é facilmente medido, e permite responder às seguintes questões:

• Que problemas estamos a resolver?
• Como planeamos resolvê-los?
• Qual é o resultado esperado se o problema não for resolvido?
• Quando, no processo de mudança, vamos conseguir obter benefícios?
• É possível usar esses benefícios para financiar outras iniciativas?

Ao usar esta abordagem, todos os aspetos da organização devem ser considerados, como a empresa em si, o seu governance, processos e tecnologia, pois a solução da maioria dos problemas envolve iniciativas que combinam todos estes aspetos.

As 6 componentes da mudança

É importante que seja utilizada uma abordagem lógica ao construir o storyboard; ou seja, que as iniciativas da mudança estejam diretamente ligadas à solução dos problemas identificados e os benefícios quantitativos sejam o resultado da resolução do impacto associado. Os seguintes aspetos contribuem para a obtenção do futuro desejado:

1. Definir a visão: como deve ser a empresa, a função ou o processo no futuro? Descreva resumidamente o estado desejado em 18–24 meses. Pense no que gostaria de ser capaz de fazer de forma diferente, por exemplo, ir para novos mercados, ter um modelo de entrega simplificado ou ser mais rápido a entrar no mercado. O segredo é imaginar que está sentado à na sua secretária em algum momento no futuro e descrever como gostaria que o futuro fosse, sem restrições.
2. Não estar lá já hoje: descreva por que é que a sua empresa, função ou processo não está de acordo com a sua visão de futuro hoje. Liste cada razão específica pela qual o futuro desejado não existe hoje, em conjunto com o impacto na operação ou nos resultados atuais. Isto pode resultar numa lista longa, por isso tente ser específico.
3. O que é que precisa de ser mudado? Identifique iniciativas específicas que ajudariam a mitigar um ou mais dos motivos descritos acima, por exemplo, mudar o governance e o controlo, mudar ou consolidar processos, resolver problemas de qualidade nos dados ou automatizar partes do processo.
4. De que forma a mudança pode ser facilitada? Especifique os principais catalisadores das iniciativas descritas acima, por exemplo, reorganizar partes de processos / funções, introduzir ou atualizar um determinado sistema, mudar de localizações ou subcontratar serviços. Nesta fase é útil identificar quais iniciativas e resultados serão afetados se um catalisador não for implementado.
5. Que benefícios serão obtidos? Quantifique os resultados diretamente relacionados com as iniciativas, como o aumento de vendas, melhoria nos fluxos de caixa ou menores necessidades de working capital.
6. Medir o progresso: é importante que o progresso vá sendo avaliado por resultados quantitativos, por forma a mantermos o foco na entrega dos resultados e nas informações necessárias para tomar ações corretivas, se necessário.

Conclusão

Esta é uma metodologia que facilita a resolução de problemas e ajuda a empresa a entregar a sua visão de futuro por meio da implementação de um conjunto de iniciativas e resultados definidos. Pode ser implementada em qualquer nível da organização. Quando implementadas a um nível corporativo, as iniciativas podem ser definidas para as divisões, das divisões para as funções, das funções para os processos e dos processos para as competências e responsabilidades.

Esta metodologia fornece uma abordagem simples mas eficaz para capturar e reunir as informações que as organizações precisam para tomar decisões informadas antes e durante o processo de mudança.

Adaptado de “Business transformation: capturing 6 components to make informed decisions”, de Mark Gault, em Financial Management Magazine, 28 de maio de 2021