- 30 de Novembro, 2021
- Posted by: Filipa Ferreira
- Category: Pandemia
Mesmo antes do COVID-19 atingir o mundo em 2020, a crescente complexidade dos negócios estava a ter reflexo na ampliação da função do CFO.
Uma pesquisa de 2018 da McKinsey & Co. descobriu que o número médio de “áreas funcionais” subordinadas ao CFO aumentou de 4,5 em 2016 para 6,2 passados dois anos.
Uma das descobertas mais notáveis foi que os responsáveis financeiros estavam a assumir cada vez mais a responsabilidade pela digitalização – a proporção que o fazia duplicou para 28%.
Entretanto o COVID-19 surgiu e o mundo mudou ainda mais.
De acordo com James Keeling, FCMA, CGMA, CFO da Stevenage Bioscience Catalyst, um centro empresarial para empresas de biotecnologia de ciências da vida, tem existido um foco maior dos CFO’s, nos últimos 18 meses, “em áreas relacionadas com gestão de risco, fluxos de caixa e atividades de transformação”.
Atualmente, os CFO’s, disse Keeling, estão a dar prioridade a:
- Manter uma posição de tesouraria robusta.
- Mudar para soluções de contabilidade financeira em nuvem, proporcionando maior flexibilidade para apoiar a introdução de relatórios factuais e rápidos – para o executivo e o board.
- Um maior foco em governance e controlo.
Alguns dos seus pontos correspondem aos do 2021 Global Finance Trends Survey Report da consultora Protiviti. Foi descoberto que a principal prioridade dos CFO’s em 2021 permanece a mesma do ano anterior: segurança e privacidade dos dados – com reforço da análise de dados, FP&A e aplicações baseadas na nuvem também no seu top cinco de 2021.
Keeling disse que o CFO tem sido um parceiro de negócio estratégico, indo além não apenas das principais atividades financeiras da empresa, mas também daquelas relacionadas com as operações, TI e RH. A pandemia causou uma reorientação, no entanto, ele sugeriu: “Maior envolvimento e sentido de urgência na garantia de que todas essas funções são coordenadas com orçamentos apropriados – e ações para resolver quaisquer deficiências – para apoiar a estratégia de negócios foram revisitadas.”
Ele acrescentou: “Tem existido um maior foco na interdependência da função financeira.”
Para Lawrence Amadi, ACMA, CGMA, sócio e responsável do IT Assurance na KPMG Nigéria, o aumento dos relatórios integrados significou que os CFO’s com a sua “perspetiva adicional sobre o negócio” estão a assumir cada vez mais a responsabilidade por reportar além dos números.
Amadi, que também lidera o CFO Advisory na KPMG Nigéria, acrescentou: “A atenção média dos CFO’s para gerir fraude e gerir fraquezas ou ausências de controlo tem aumentado bastante.”
Colaboração na transformação
“A transformação financeira empresarial é um desporto de equipa”, disse um relatório recente da Workday e Deloitte. O relatório – A More Effective CIO-CFO Partnership – disse: “Uma forte parceria entre o chief information officer e o CFO é especialmente importante para enfrentar os desafios à medida que surgem.”
Keeling disse que quando uma empresa não tem um CIO, o CFO deve assumir a função do CIO, “principalmente porque normalmente existe um estreito alinhamento da função de TI com a área financeira e as equipas de operações relacionado com implementação e orçamentos”. Ele acrescentou: “O CFO normalmente também tem um conjunto de competências e conhecimentos únicos que ultrapassa a função de TI, pelo que está bem posicionado para apoiar o CIO.”
A adoção na área financeira e nas operações de inteligência artificial e tecnologia de machine learning exigirá uma colaboração ainda maior entre CFO-CIO, sugeriu ele.
Amadi disse que algumas empresas estão a criar uma nova função de chief digital officer ou chief transformation officer que vai além da função de CIO. Todas estas funções estão a trabalhar com o CFO para ampliar a discussão e a agenda da transformação digital, disse ele.
Criando flexibilidade
Como a área financeira continua nesta nova era de pandemia, os CFO’s precisam de tomar medidas para manter o envolvimento das equipas remotas.
“Só tem de pensar em como criar flexibilidade para as pessoas; caso contrário, elas vão ficar esgotadas”, disse Amadi. Ele sugeriu que uma solução é oferecer aos funcionários que trabalham na empresa há sete a dez anos um período sabático remunerado de dois meses.
Além disso, depois de terem sido cumpridos prazos difíceis, ele disse que os CFO’s “devem dar à equipa algum tempo para apenas descansar e reiniciar”. Ele acrescentou que o CFO, com o seu papel de tomada de decisões estratégicas, “pode ajudar o CEO e os demais executivos a pensarem nesta direção”.
Keeling disse que o COVID-19 mostrou as oportunidades de padrões de trabalho flexíveis e como eles podem permitir formas mais eficientes de trabalho.
As suas dicas para fazer a transição para um padrão de trabalho híbrido em toda a empresa são:
- Iniciar um diálogo com a equipa o mais cedo possível para que exista um claro entendimento da oportunidade tanto para a empresa como para o indivíduo.
- Atualizar as políticas de trabalho remoto e equipamentos de representação visual relacionados e criar um orçamento apropriado para apoiar o trabalho dos funcionários a partir de casa; por exemplo, fornecendo uma cadeira, uma mesa e equipamento informático.
- Rever e alterar os contratos dos funcionários quando necessário.
- Não fazer microgestão de equipas remotas. “É desmotivador e não funciona”, disse Keeling. “Emprega excelentes pessoas com base nas suas competências e envolvimento. O desempenho deve ser medido pelos resultados”, disse ele.
Fonte: Por Oliver Rowe, um editor senior da revista FM, em 15 de novembro de 2021.