Revelar o poder dos indicadores de tendências futuras

Para os CFOs do passado, determinar o sucesso financeiro significava estar atento a alguns indicadores de referência, mas os CFOs do presente têm de superar maiores expectativas. Os CFOs não podem contar apenas com indicadores de “resultados passados”, ou indicadores de desempenho passado, para mostrar o percurso da empresa.

Uma mudança para indicadores de “tendências futuras” pode mostrar para onde a empresa está a caminhar e é uma métrica valiosa para compreender o impacto tangível do negócio. No entanto, os indicadores de tendências futuras necessitam de uma base de dados mais robusta, o que exige uma parceria com os líderes de todo o negócio, o que pode não ser natural para os CFOs, que se concentram há muito tempo nos indicadores de resultados passados. Os indicadores de tendências futuras não estavam, anteriormente, no radar dos CFOs: os dados não estavam disponíveis, os sistemas não estavam disponíveis e mensurar o futuro, geralmente, não fazia parte das expectativas da função.

Fazer a mudança para indicadores de tendências futuras pode proporcionar informações transformadoras. Com muitas empresas sem uma função formal de chief technology officer ou chief information officer, compete ao CFO compreender o que está a impulsionar o negócio através de uma melhor recolha e análise dos dados da empresa.

Construir uma base de dados melhor

As empresas devem começar por definir a sua estratégia de dados no que se refere às suas metas e objetivos. Quais é que são os dados importantes e quais é que não são? Isto variará consoante a empresa e o que, em última análise, pode ser recolhido. Os CFOs há muito tempo que recolhem dados puramente financeiros, mas agora são capazes de recolher e integrar uma gama ainda mais vasta de dados na sua tomada de decisão, em áreas que abrangem as operações, os produtos e o inventário, e do marketing ao compliance, ao serviço de apoio ao cliente e à inteligência competitiva.

As empresas devem conceber uma arquitetura de dados que suporte as suas necessidades e que se integre com outros sistemas, estabelecer políticas de governance para garantir os procedimentos de gestão e de acesso, implementar protocolos de segurança para evitar a utilização não autorizada e padronizar os processos de higiene e de perguntas e respostas para garantir que os dados de má qualidade são eliminados antes do armazenamento. A gestão de dados requer tempo e conhecimentos especializados, mas as empresas podem tomar pequenas medidas práticas que podem mostrar resultados no curto prazo.

Aproveitar os indicadores de tendências futuras

As métricas prospetivas, ou seja, os “indicadores de tendências futuras”, ajudam a antecipar resultados e tendências e permitem às empresas aproveitar oportunidades ou identificar potenciais problemas. Apesar do apelo evidente, os CFOs têm-lhes prestado historicamente menos atenção, porque os dados são mais difíceis de reunir e, sem os sistemas/tecnologia que temos agora, impossíveis de analisar.

Os novos dados e os recursos de análise estão a permitir aos CFOs organizar, analisar e atuar sobre os dados de uma forma que não era possível ainda há alguns anos atrás. Ao construir relações com outras unidades de negócio e estabelecer processos para recolher e integrar uma gama mais vasta de dados junto com os dados financeiros, os CFOs podem construir verdadeiras análises baseadas em drivers para analisar não apenas o que está a impulsionar os resultados, mas também o que é influenciável e o que não é.

Três exemplos destes tipos de análise são a análise de coorte, a análise de rotatividade e a inovação.

1. Análise de coorte. Uma estatística topline pode mostrar uma coisa, mas uma análise mais atenta aos coortes dentro dos dados pode fornecer informações que podem contribuir para uma melhor tomada de decisão. Por exemplo, para uma empresa de subscrição de fast-food, o volume de negócios estava a crescer a um bom ritmo e as aquisições de clientes estavam a aumentar. No entanto, quando segmentamos os clientes em coortes com base no período de aquisição, percebemos que os novos coortes estavam a subscrever produtos com preço mais baixo e não permaneciam muito tempo. Esta situação pode ser acompanhada como sendo um indicador de tendências futuras se as métricas de nível elevado forem acompanhadas a um nível mais granular (coorte), decorrente da recolha da data de aquisição do cliente.

2. Análise de rotatividade. A capacidade de avaliar um grupo de clientes e saber os que ficarão e os que sairão pode ter um efeito transformador nos resultados de uma empresa. A “análise de rotatividade” é particularmente impactante para os negócios de software, que utilizam um modelo de receitas recorrentes e se concentram fortemente no crescimento das subscrições de clientes existentes. Também são eficazes para as empresas orientadas para o consumidor, que dependem de clientes recorrentes. A título de exemplo, uma empresa de suplementos nutricionais estava a debater-se com uma rotatividade de clientes de cerca de 60% e uma estratégia de retenção de clientes orientada para descontos fixos não estava a funcionar. Ao construir uma estratégia de descontos mais flexível que tinha em consideração as caraterísticas de compras históricas, tais como a probabilidade de rotatividade, o tipo de cliente e a previsão do valor da vida útil, a empresa foi capaz de melhorar as margens dos clientes, otimizar a linha de produtos e remover produtos de baixa classificação das listas.

3. Inovação. Acompanhar a inovação pode ser outro fator de mudança para os CFOs, que podem sofrer resistência por “saírem do seu caminho” se a incorporarem. A inovação é vista como o futuro do negócio e, portanto, inquestionável. Pode existir muito investimento em inovação, mas a eficácia desse investimento raramente faz parte da análise financeira. Esta pode incluir uma análise sobre o desempenho dos novos produtos em relação aos produtos antigos, das novas localizações em comparação com as localizações antigas ou do negócio após uma mudança inovadora. Mensurar a inovação pode ser difícil, porque requer tempo para que as novas iniciativas dêem frutos, mas é importante que um quadro de referência seja estabelecido antecipadamente e que todas as partes interessadas estejam alinhadas sobre como e quando o sucesso será mensurado.

Nem a análise de coorte, nem de rotatividade, nem de inovação fazem, necessariamente, parte da análise tradicional das demonstrações financeiras de um CFO, mas são exemplos de drivers operacionais que impactarão direta ou indiretamente nos resultados financeiros.

Valorizar os indicadores de resultados passados

Isto não significa que os CFOs não se devam concentrar nos indicadores de resultados passados. Os dados e as análises melhorados também podem ajudar, especialmente quando se trata de benchmarks. Ao criar uma base de dados robusta para analisar melhor os dados existentes e ao obter dados de todo o negócio, os patrocinadores de private equity e os CFOs das empresas do seu portfólio passam de um olhar retrospetivo (por mais em tempo real que seja) para um olhar prospetivo.

Adaptado de: “Unlocking the Power of Leading Data Indicators“, por Paavan Choudary, global head of data and analytics da Accordion, e Sanjeev Parlikar, head of strategic finance da Accordion, publicado em CFO News em 09 de janeiro de 2024.