- 30 de Agosto, 2024
- Posted by: Filipa Ferreira
- Category: Skills
Dar feedback sobre o desempenho faz parte do trabalho de qualquer líder de pessoas. Eis três das noções preconcebidas mais comuns e o que fazer a seu respeito.
1. A conversa de feedback vai ser longa e demorada.
Digamos que tem um colega com quem tem uma boa relação de trabalho. Preocupa-se com as perspetivas da outra pessoa, que se preocupa com as suas. Constatou que se preocupam com a qualidade do seu trabalho e com o impacto que têm sobre outras pessoas e projetos. Para além disso, quando deu feedback no passado, foi recebido sem defesas e foram feitas as mudanças pedidas.
Provavelmente está a trabalhar com um “íman de feedback” — alguém que aceita facilmente e atua de acordo com o feedback. Quando está a trabalhar com um colega assim, não precisa necessariamente de ter conversas de feedback longas e demoradas. Se está a trabalhar com um íman de feedback, provavelmente vai reconhecer o seu erro e apresentar o seu próprio plano para o corrigir. Depois, pode agradecer-lhes pela proatividade e ficar à disposição para se e quando precisarem de si.
Naturalmente, nem todas as conversas de feedback que terá serão com alguém que é autoconsciente, automotivado e autodirigido. Nesses casos, tem uma conversa mais longa à sua frente. Mas não assuma que todas as conversas precisam de ser longas ou multifacetadas.
2. Preciso de tornar o feedback perfeito.
A maior parte do feedback sobre o desempenho é uma combinação de informações objetivas (constatadas através de dados mensuráveis, factos e apoiadas por evidências verificáveis) e informações subjetivas (influenciadas por opiniões, sentimentos ou experiências pessoais). Isto significa que o seu colaborador pode ver as coisas de forma diferente da sua e que pode ou não ter “razão” à primeira. Se estiver disposto a ter um diálogo de feedback em vez de um monólogo, é provável que obtenha novas informações, perspetivas adicionais e até reações ao feedback que deve considerar. Isto significa que a reunião planeada de 30 minutos se pode tornar numa série de discussões para que o feedback seja mais útil para ambos.
O feedback pode implicar mais do que uma conversa quando, por exemplo: (i) o feedback tem cambiantes ou é complexo; (ii) o destinatário tem uma reação negativa ao feedback e se quer dar tempo a ambos para se reorganizarem; ou, (iii) percebe que não tinha contexto suficiente e quer atualizar o feedback.
Isto tornará o feedback mais fácil a curto prazo, quando se liberta da necessidade de o tornar perfeito logo à partida. Também o pode tonar mais fácil a longo prazo, quando o seu colega descobre que lhe vai dar a oportunidade de partilhar a sua perspetiva.
3. O meu feedback vai ser interpretado de forma errada.
É compreensível que não queira aborrecer os seus subordinados diretos — ou qualquer outra pessoa. No entanto, as reações e as respostas das outras pessoas ao feedback estão, em grande medida, fora do seu controlo (e, por vezes, fora do próprio controlo delas). E, embora contribua para a forma como as pessoas recebem o feedback, não o controla totalmente.
Tem de se empenhar em tornar a sua parte da conversa tão útil e produtiva quanto possível. Isto inclui expressar uma intenção positiva para o feedback, ser claro sobre o que está a constatar e a pedir, indicar o impacto, focar nos pontos fortes, preparar os próximos passos e dar o feedback com cuidado e curiosidade.
Também inclui pedir feedback sobre o seu feedback, para que também possa melhorar o seu impacto. Lembre-se que pode ter de pedir a um subordinado direto esse tipo de feedback ascendente mais do que uma vez, ou apresentar exemplos específicos de competências de feedback que sabe que precisa melhorar, ou contar a história de uma altura em que ajudou o seu superior a dar-lhe um feedback mais produtivo, partilhando o que funcionou e o que não funcionou.
Dar feedback não é opcional para os líderes de pessoas, mas torná-lo mais difícil do que precisa de ser, é certamente.
Adaptado de: “Overcome Your Fear of Giving Feedback“, por Deborah Grayson Riegel, oradora e moderadora profissional, além de coach de competências de comunicação e apresentação (leciona comunicação de liderança na Fuqua School of Business da Duke University e lecionou na Wharton Business School, no programa Women in Leadership da Columbia Business School e no programa International MBA da Peking University; e também, é autora de Overcoming Overthinking: 36 Ways to Tame Anxiety for Work, School, and Life e do best-selling Go To Help: 31 Strategies to Offer, Ask for, and Accept Help), publicado em Harvard Business Review em 26 de julho de 2024.