Os melhores líderes são grandes seguidores

Em resumo, numa era marcada pela complexidade, especialização e rápida mudança, os líderes mais eficazes são aqueles que evidenciam os mesmos atributos dos seguidores exemplares. Destacam-se pela capacidade de ouvir, aprender e adaptar-se, em vez de comandar a partir do topo. Liderança e saber seguir são papéis cocriados e fluidos, não atos heroicos de comando. As organizações podem desenvolver líderes mais fortes cultivando cinco capacidades de saber seguir: escuta ativa, prioridade ao propósito em detrimento do crédito pessoal, execução fiável, discordância crítica e capacidade de ser treinado.

Face à rapidez da mudança e à complexidade do mundo, a necessidade de os líderes ouvirem e aprenderem é enorme. Contudo, as crenças erróneas amplamente disseminadas sobre o que é uma boa liderança — que implica excelência a comandar e a inspirar os outros — dificultam a prática e o desenvolvimento de uma liderança notável nas organizações atuais. Como os autores exploram neste artigo, esse obstáculo pode ser superado. As organizações podem cultivar os atributos de saber seguir que tornam os líderes excecionais.

Saber seguir: a metade esquecida da liderança

O facto é que liderança e saber seguir são um processo cocriado, fluido e de alternância de papéis, em vez de uma hierarquia fixa e unidirecional. Quando a liderança é entendida desta forma, tornar-se um líder melhor não se trata de afirmar autoridade com maior perícia, mas sim de dominar a capacidade de seguir bem, mesmo a partir de uma posição de poder. Fundamentalmente, o saber seguir eficaz requer a capacidade de aprender, ouvir, colaborar, desafiar e ajustar-se em prol de algo maior do que si próprio. Quando um grupo de indivíduos deixa de lado agendas egoístas ou individualistas para se tornar parte de uma unidade coletiva — para alcançar algo que ninguém conseguiria sozinho — resultados impressionantes passam a ser possíveis.

O que dificulta

Infelizmente, as competências de saber seguir são precisamente as capacidades com que a maioria dos líderes tem dificuldade. Quando os líderes falham, raramente é porque não conseguem comandar; afinal, uma vez conferido o poder para dizer aos outros o que fazer, os outros normalmente seguem, mesmo quando não gostam. Os motins são raros. Em vez disso, os líderes falham porque não conseguem aceitar que a competência fundamental que sustenta a liderança é fazer com que os outros queiram segui-los, o que requer demonstrar comportamentos de bom seguidor enquanto líder: evidenciar humildade, curiosidade, recetividade a feedback e discordância, e lealdade ao propósito em vez do seu próprio ego.

Por que as competências de saber seguir são mais importantes do que nunca

As condições que enfrentamos no mundo atual tendem a penalizar líderes que acreditam, ou sentem que devem agir como se acreditassem, que têm todas as respostas. Devido à natureza intrincada e à difusão do conhecimento especializado, nenhum indivíduo (nem sequer o CEO) consegue compreender completamente toda a situação. Além disso, o crescente poder da IA está a tornar a especialização tradicional menos exclusiva: está a permitir que principiantes produzam trabalho ao nível de especialistas. Tudo isto significa que os líderes devem agora apoiar-se mais na inteligência emocional; devem ter a capacidade de criar conexões genuínas e compreender os sentimentos dos outros. Devem unir pessoas, conectar ideias, aprender continuamente e integrar perspetivas diversas. Precisam de compreender quando recuar, quando apoiar os outros e quando confiar no conhecimento especializado de outra pessoa.

É por isso que os líderes atuais mais eficazes tendem a ter um histórico de serem seguidores excecionais: aprenderam como as organizações realmente funcionam, o que as pessoas precisam para ter sucesso e como desenvolver confiança através da contribuição, em vez da autoridade. Logo, demonstrar níveis mais elevados de estabilidade emocional, sociabilidade, bondade, curiosidade, ética de trabalho, integridade e capacidade de aprendizagem tende a resultar tanto em ser um melhor seguidor como um melhor líder.

De seguida constam cinco capacidades fundamentais de saber seguir que as organizações devem procurar nos líderes que contratam externamente e que se devem esforçar por desenvolver nos seus programas de formação em liderança.

1. Escuta ativa

Os seguidores eficazes ouvem para compreender, não para confirmar. Absorvem informação sem a filtrar através do ego, do medo ou da hierarquia. Não se tornam defensivos quando nova informação não está sintonia com as suas crenças ou ideias — ou seja, estão mais interessados em compreender a realidade do que em interpretá-la de forma ego-sintónica. Os líderes que adotam esta postura evitam o maior risco da liderança: o isolamento em relação ao que está a acontecer nas suas organizações e no mundo exterior. Ouvir não é uma competência fácil de adquirir, porque requer humildade, paciência e disponibilidade para admitir o erro — precisamente o conjunto de comportamentos que os líderes precisam dos seus seguidores!

2. Dar prioridade ao propósito, não ao crédito pessoal

Os seguidores mais valiosos preocupam-se mais com o que funciona melhor para a equipa ou a organização do que com quem recebe os aplausos. Não manipulam o crédito e a culpa em benefício próprio, tal como assumir o crédito de conquistas alheias e culpar outros pelos seus próprios erros. Como a liderança consiste fundamentalmente em persuadir os outros a fazer coisas que vão além do seu interesse próprio, em prol de um coletivo maior, os gestores devem imitar esses seguidores. Devem concentrar-se em algo maior do que eles próprios — algo que requer os outros para se concretizar.

3. Execução fiável

Os seguidores fazem acontecer. Transformam planos de alto nível em resultados e ideias em realidade concreta. Os líderes que possuem esta capacidade mantêm os pés assentes no chão: compreendem o que é exequível, como é que o trabalho é feito e quais são os obstáculos enfrentados pelas equipas. A menos que os líderes saibam o que é preciso para transformar planos e ideias em realidade, a estratégia corre o risco de se desligar da execução e o otimismo pode substituir a evidência. Isto pode levar a um cenário trágico em que os executivos estão desligados da sua força de trabalho e têm perceções distorcidas da cultura e da organização.

4. Discordância crítica

Os seguidores competentes desafiam de forma construtiva. Fazem perguntas, sinalizam riscos e manifestam-se quando algo está errado, fornecendo insights e informações valiosas sobre a organização e ajudando à melhoria. Os líderes que acolhem a discordância em vez de a punirem evitam as armadilhas previsíveis da autoridade incontestada: pensamento de grupo, confiança ilusória e falhas evitáveis. A abertura de um líder à oposição torna-se uma vantagem competitiva, pois expande a inteligência da organização para além da sua própria. Assim, tal como os grandes seguidores, os líderes competentes seguirão quando e como for preciso, e questionarão quando for necessário. Intervirão para expor desigualdades, ineficiências, injustiças ou problemas antes que se agravem.

5. Capacidade de ser treinado

Os seguidores aprendem constantemente. Procuram feedback em vez de se defenderem contra este e tratam a melhoria como parte da sua identidade. A capacidade de ser treinado é o antídoto para a complacência que muitas vezes acompanha o poder posicional. Mantém os líderes autocríticos, curiosos e conectados às suas equipas, permitindo-lhes reinventar-se e reimaginar o seu eu futuro para enfrentar novos desafios e superar os seus pares.

Em suma, os melhores líderes não são comandantes heroicos; são seguidores exemplares: pessoas que ouvem profundamente, aprendem incessantemente, colaboram amplamente, questionam corajosamente e se adaptam continuamente. E, porque seguem tão bem, os outros seguem-nos voluntariamente.

Adaptado de: “The Best Leaders Are Great Followers“, por Tomas Chamorro-Premuzic, diretor científico na Russell Reynolds Associates, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University, cofundador do deepersignals.com e associado no Entrepreneurial Finance Lab de Harvard, e Amy C. Edmondson, professora titular da Cátedra Novartis de Liderança e Gestão na Harvard Business School, publicado em Harvard Business Review em 14 de janeiro de 2026.