Quando ser um negócio familiar se torna uma vantagem competitiva

Os líderes de empresas familiares sentem muitas vezes pressão para “profissionalizar” os seus negócios, adotando estruturas e comportamentos de empresas não familiares. Porém, quando exageram, podem destruir inadvertidamente as suas vantagens competitivas mais distintivas: a confiança, o compromisso de longo prazo e as relações multigeracionais que surgem naturalmente entre empresas geridas por famílias. O que os investigadores chamam familiness (capital familiar estratégico) é frequentemente subestimado ou tratado como uma fraqueza a ser superada, como se o envolvimento da família fosse um passivo em vez de uma vantagem competitiva estratégica.

O trabalho dos autores com empresas familiares revela um caminho diferente. Quando as empresas familiares tiram partido intencionalmente da sua identidade para construir relações mais profundas com outros parceiros de empresas familiares, desvendam uma poderosa vantagem estratégica. Os autores designam como estratégia Family-to-Family (F2F), uma abordagem estruturada que reforça a confiança entre famílias e a colaboração multigeracional de formas que os concorrentes não conseguem imitar facilmente. A empresa familiar Patek Philippe capta este princípio e compromisso de servir outras famílias na sua conhecida promessa de que um relógio é “apenas preservado para a geração seguinte”. O F2F estende essa mesma lógica multigeracional às relações dentro de um ecossistema empresarial.

Com uma liderança deliberada, a familiness pode tornar-se uma capacidade de elevado desempenho que promove o crescimento e a resiliência, ao criar e tirar partido da confiança junto de clientes e fornecedores. De acordo com o Family Business Survey da PwC, muitas empresas familiares não conseguem capitalizar esta vantagem natural para desenvolver confiança. Mais especificamente, embora 78% das empresas familiares nos Estados Unidos reconheçam a confiança como importante, “apenas 52% acreditam que os seus clientes confiam plenamente nelas”. Assumir a sua identidade familiar através de uma estratégia F2F pode ajudar a colmatar esta lacuna e permitir que as empresas familiares tirem partido de um componente crítico da vantagem competitiva.

O manual F2F: transformar a familiness numa vantagem estratégica

A chave para ativar esta vantagem consiste em tratar a natureza familiar da empresa como um ativo em vez de um passivo, ao mesmo tempo que se constrói uma família alargada entre clientes e fornecedores. Dado que a maioria das empresas no mundo é detida por famílias, é muito provável que uma parte dos clientes e fornecedores da sua empresa também sejam empresas familiares. Explorar esta base comum de familiness permite que as empresas criem relações mutuamente benéficas baseadas em valores partilhados e num pensamento de longo prazo. Para tal, são necessárias quatro ações principais:

1. Liderar a partir da identidade familiar

As empresas familiares devem diferenciar-se assumindo plenamente a sua identidade num momento em que a confiança é cada vez mais escassa. Comece por identificar quais os clientes e fornecedores que são empresas familiares, dando prioridade aos que têm presença multigeracional e valores alinhados. Os laços latentes entre famílias, relações construídas por gerações anteriores e entretanto interrompidas, são muitas vezes ativos estratégicos ocultos. A reativação sistemática dessas ligações em toda a organização pode produzir resultados mais rápidos do que a procura de novos mercados. Na interação com outras empresas, os líderes devem comunicar de forma autêntica e demonstrar um compromisso familiar genuíno, evitando o “family-washing” ao sustentar os valores com ações. Acompanhe a profundidade das relações através de métricas como a duração da parceria, a entrada de sucessores na relação e as interações colaborativas que vão além das transações.

2. Incorporar os valores F2F em todo o ecossistema

Os modelos de negócio tradicionais dão prioridade ao lucro em detrimento dos parceiros. Em contraste, as empresas que adotam uma estratégia F2F formam os colaboradores para comunicarem consistentemente os princípios familiares em todos os pontos de contacto. Os clientes e fornecedores são tratados como colaboradores de inovação de longo prazo em vez de partes transacionais. Isto requer o desenvolvimento conjunto de iniciativas que vão além das vendas, desde projetos de responsabilidade social corporativa até uma partilha de conhecimento, fomentando um sentimento de pertença a uma família empresarial comum.

3. Cultivar vínculos multigeracionais

Relações F2F fortes resistem às transições de liderança ao construir proativamente pontes entre gerações. Isto pode incluir a mentoria de sucessores em empresas familiares parceiras e a oferta cruzada de estágios entre famílias. Desta forma, os sucessores dos parceiros adquirem experiência prática, enquanto a sua própria próxima geração aprende com a deles. Estas práticas fomentam a confiança desde cedo e reforçam a continuidade entre gerações, algo que os concorrentes têm dificuldade em replicar.

4. Profissionalizar preservando a familiness

A escalabilidade do F2F requer gestores profissionais que abracem os valores familiares e consigam estender a confiança em nome da família. Isto significa recrutar executivos que incorporem genuinamente os princípios F2F, não apenas competências técnicas. Capacite os gestores profissionais com autoridade para tomada de decisão sobre parcerias-chave, a fim de estender a confiança para além da família. Complemente esta capacitação individual com estruturas de tomada de decisão que equilibrem valores familiares, pensamento de longo prazo e eficiência operacional, permitindo escalar sem sacrificar o toque pessoal.

A vantagem competitiva do F2F

Enquanto as empresas dependem de processos formais para construir relações, o F2F tira partido do ADN das empresas familiares: a reputação pessoal, o pensamento geracional e a tomada de decisão baseada em valores. Ao longo da investigação dos autores, emergem consistentemente três características difíceis de imitar:

– Compromisso mútuo ao nível da família. O F2F cria vínculos que vão além dos contratos. Os revendedores não se limitam a distribuir produtos; promovem-nos. Este envolvimento partilhado reduz as fricções, aumenta a colaboração e fortalece a lealdade, reforçado por colaboradores que atuam autonomamente.

– Relações empresariais herdadas. Os laços F2F atravessam gerações, proporcionando estabilidade em períodos de incerteza.

– Maior rapidez na tomada de decisão. Os parceiros F2F contornam a burocracia para resolver problemas rapidamente.

Em conjunto, estas vantagens criam um capital relacional que é difícil de imitar para os concorrentes. Construído com base em valores partilhados ao longo de décadas e reforçado através de gerações, o F2F é uma capacidade estratégica unicamente poderosa para as empresas familiares. CEOs e líderes de topo de empresas familiares podem transformar as relações F2F numa fonte sustentável de vantagem competitiva. Com as empresas familiares a representarem a maioria das empresas a nível global, o F2F pode ter impacto em todos os setores. A questão para os líderes de empresas familiares já não é se devem abraçar a sua familiness, mas com que rapidez podem implementar o F2F para ultrapassar concorrentes ainda presos a um pensamento transacional. Num mundo em que a confiança é escassa, aqueles que dominarem a arte da liderança F2F não só sobreviverão, como prosperarão.

Adaptado de: “When Being a Family Business Becomes a Competitive Advantage“, por Vasilis Theoharakis, professor de Marketing Estratégico e diretor do Centre of Strategic Marketing & Sales na Cranfield School of Management, Armodios Yannidis, CEO da Vitex, empresa familiar líder do mercado grego de tintas arquitetónicas e produtos afins e presidente da Association of Greek Chemical Industries (HACI), Josh Baron, docente sénior na Harvard Business School, coautor do Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021) e cofundador da BanyanGlobal Family Business Advisors, e Moe Khant-Thu, investigador de doutoramento na Cranfield University, com foco em marketing, estratégia e gestão de organizações, publicado em Harvard Business Review em 07 de janeiro de 2026.