Como se constrói confiança quando tudo está constantemente a mudar?

Neste artigo vamos mostrar como profissionais da área financeira encontraram uma forma de liderar no meio de grandes mudanças.

Jeff Livesay, CPA, CGMA, foi contratado para ajudar na transição de uma empresa da primeira para a segunda geração e que por isso tinha uma nova liderança depois de quase 40 anos – na mesma fase, a empresa começou a conquistar clientes em novas indústrias. “Pode-se passar por mudanças de muitas maneiras diferentes”, disse Livesay. “Uma delas é apenas focar na sobrevivência. Outra é ter mais um foco estratégico.”

Partilhar uma meta

And Jagveer Kang, ACMA, CGMA, um consultor da Deloitte de transformações financeiras na área tecnológica, já enfrentou muitas mudanças em muitas empresas. Kang está baseado em Londres. Um projeto típico pode ser ajudar uma empresa a reorganizar sistemas e processos financeiros que estão em vigor há 10 anos ou mais. “As pessoas estão acostumadas a fazer as coisas de uma certa maneira e geralmente há resistência à mudança”, disse Kang.

Ele começa com reuniões com os líderes, com o objetivo de compreender os objetivos específicos deles dentro da organização. “É necessário um sponsor e um líder do projeto para definir a visão”, disse.

Em seguida, Kang detalha os benefícios específicos daquele projeto, como por exemplo o ganho de tempo com a automação do processo. Isto ajuda-o não só a ganhar a aprovação das pessoas mas também é uma forma de as tornar parte da mudança.

“Numa mudança tem que se desafiar o status quo, e isso pode ser muito difícil”, disse ele. “É necessário ter uma mente aberta. Convidar e partilhar os problemas com as pessoas para obter uma responsabilidade conjunta pela solução dos problemas.” Só partilhando um objetivo comum claro, Kang defende, é que “realmente se começa a operar como uma equipa única e coesa”.

Confiar nos outros

Livesay voltou à contabilidade pública para um desafio que só se tem uma vez na vida: ele foi contratado para ajudar a firma Martin Hood a preparar-se para sua primeira grande transição de liderança desde sua fundação, há quase 40 anos.

“Eles construíram um grande negócio no centro de Illinois”, disse. “E estavam a analisar como podiam continuar a alavancar o que tinham sido construído – reter as pessoas, reter a cultura – mas também apostar em novas tecnologias, novas linhas de serviço, aquisição de talento e expansão geográfica.”

Para se preparar para esta enorme mudança, a empresa teve que confiar e desenvolver os seus colaboradores. A empresa estabeleceu assim grupos de departamentos geridos por senior managers, e não por directors, por forma a partilhar responsabilidades e tomadas de decisão. A transferência e descentralização de autoridade teve uma boa adesão e “cultivou” líderes antes da mudança geracional, contou Livesay. Os directors, disse ele, estão “lá apenas para orientar ao longo do caminho”.

Kang adota uma estratégia semelhante nos seus próprios projetos. Ele confia e delega responsabilidade em pessoas especialistas num determinado assunto (os chamados subject-matter experts – SME’s) e pessoas de fora da liderança para resolver com eficiência os problemas em questão. “É desejável que os seus SME’s e especialistas em processos tenham essa autonomia”, disse. “Essas pessoas são experts naquele assunto dentro da empresa e muitas vezes fora dela. Dar-lhes autonomia para resolver problemas, para pensar fora da caixa e trabalhar com diferentes equipas é muito importante.”

Mas tem que se ter cuidado com uma coisa: “Tem que haver uma direção do início ao fim do projeto”, disse. “Ter bem definido para onde estamos a ir, qual é a visão.”

Estabelecer limites

Mudanças sem restrições, sem limites podem facilmente descarrilar. Mas os líderes podem manter as equipas focadas em tempos de mudança, estabelecendo limites de scope, recursos e tempo.

Dennis Sherrin, CPA, CGMA, transformou uma empresa de contabilistas em consultores e change managers. Ele é o CEO do Avizo Group em Fairhope, Alabama. Sob sua supervisão, a empresa acrescentou um foco em consultoria para transformações estratégicas. Por exemplo, a Avizo recentemente atribuiu a uma equipa a missão de analisar e desenvolver um novo nicho de mercado que teria potencial, que eram os consultórios médicos, dentistas e veterinários. Os primeiros resultados foram promissores, mas depois de algumas reuniões, a equipa parecia muito hesitante em ir além da pesquisa e análise.

“A equipa continuava a querer pesquisar mais, ler mais, reunir mais informações, fazer pequenos casos de teste, conversar com alguns clientes”, disse Sherrin. Ou seja, parecia que estavam com medo de avançar para o desenvolvimento.

Sherrin explicou que o líder da equipa fez duas coisas para lidar com o medo do fracasso. Primeiro, salientou a sua crença nas capacidades do grupo e nos benefícios potenciais do projeto. E definiu prazos para o projeto, com KPIs.

“Assim que souberam que tinham um prazo, pararam de continuar a reunir informações”, disse Sherrin. A equipe fez logo umas recomendações iniciais e até começou a se atribuir prazos. Agora, disse Sherrin, o projeto está on live e pode bem ter servido para moldar mudanças mais amplas no futuro.

Criar uma rede de segurança

A pandemia COVID-19 chegou no momento em que a empresa de Livesay, Martin Hood, se preparava para a transição de liderança e para as outras mudanças. “Já estávamos num período de grandes mudanças. A preocupação já estava lá”, disse. Mas ele descobriu que fazer updates claros à equipa sobre a situação atual em relação ao plano geral ajudaram a manter o foco das pessoas.

“Isso deixa-os à vontade. É como uma rede de segurança. ‘Estou seguro, o meu trabalho está seguro’ ”, disse. Essa atitude ajudou a empresa a mudar e até mesmo a introduzir um novo programa de CFO virtual durante a pandemia.

Mas, é claro, os líderes também precisam reconhecer que a mudança e a crise são cansativas. “Pode acontecer o que se chama de ‘fadiga da mudança’”, disse Kang. Ele sugere, nesses casos, reavaliar as prioridades, por em stand-by programas desnecessários e segmentar a mudança em fases.

Confiar em si mesmo

Joselin Martin, CPA, CGMA, foi contratada para uma empresa de construção onde o fundador se estava a adaptar à sua nova função de executivo senior. Na altura em que Martin foi contratada (em 1999) esta empresa trabalhava em projetos que valiam em média USD 150.000. Quando ela saiu, o projeto médio era de cerca de USD 1 milhão, com alguns a chegar aos USD 5 milhões. Durante as décadas que teve lá, ela teve que ajudar o líder da empresa ao longo desta mudança.

“Quando eu entrei, tivemos imediatamente que estabelecer algumas políticas e procedimentos. Não havia um único manual”, disse. Por exemplo, faltavam regras para questões relacionadas com o pessoal, como pagamentos e folgas, o que gerava muitas vezes conflitos. Ela encontrava frequentemente muito ceticismo ao tentar convencer o executivo a introduzir mudanças, fosse a monitorização eletrónica das entradas e saídas ou melhorias na função financeira. Estes desafios com que se foi deparando exigiram uma mudança significativa na sua própria abordagem de implementar a mudança.

“Aprendi a dar um passo atrás – uma vez que as pessoas se tinham empenhado a chegar ali, e por isso não tinham nenhuma intenção de ceder”, disse.

Ela fazia a si mesma e à sua equipa uma série de perguntas: “Por que estamos a trazer isto para cima da mesa? Porquê agora? Que valor isto traz? Que alternativas existem? Que recursos estamos a pedir para que isto aconteça?” Ela vê este tipo de pensamento e abordagem contextual mais ampla como sendo crucial para o papel dos gestores na avaliação e execução de mudanças. E as respostas a essas perguntas podem ser construídas em direção uma coisa que não é capturada por uma única métrica: liderança.

“O status quo é onde as pessoas querem estar. Há muito esforço envolvido em ‘mover a rocha’”, disse Martin. “Fazer ver que o outro lado da montanha será melhor e dar uma razão legítima do porquê da mudança – e comunicar isso a todas as pessoas que serão afetadas – é a chave.”

Ser a cara da mudança pode ser assustador. Kang lembra-se do nervosismo que sentiu nos seus primeiros projetos de transformação. “Eu não tinha certeza de como as coisas iriam acabar, e eu também tinha esses pontos de interrogação”, disse ele. Mas ao começar a passar por vários processos de transformação bem-sucedidos, começou também a sentir a confiança a crescer.

“É difícil convencer pessoas que nunca passaram por processos destes a juntar-se ao barco. Não há respostas para todas as dúvidas das pessoas.”

Para Livesay, os líderes eficazes podem redefinir a mudança – de algo assustador para uma nova oportunidade. E quando se consegue mostrar que se está a proporcionar novas oportunidades e metas com paixão, encontramos pessoas interessadas e entusiasmadas com a direção da empresa, e aí elas levantarão a mão e dirão: ‘Eu quero fazer parte disso.’”

Adaptado de “Advice for building trust when everything’s changing”, de Andrew Kenney, 20 de Maio de 2021, em Journal of Accountancy